韓亮對《新食品》案例的點(diǎn)評
案例：一個上海經(jīng)銷商與L酒的故事
文/小野
我是上海的一個經(jīng)銷商，經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)超過二十年，我手里有許多產(chǎn)品都是和對方長線合作，包括副食品、啤酒、飲料等，我認(rèn)為經(jīng)銷商做一個產(chǎn)品就應(yīng)該愛一個產(chǎn)品，和每個產(chǎn)品之間都應(yīng)該保持長線的合作，這樣既有利于合作雙方的利益，也能保證市場的穩(wěn)定性。但是在去年，我和L酒合作一年多以后，我卻主動和L酒解除了合作，原因是L酒已經(jīng)讓我失去信心。
認(rèn)識并選擇L酒
2005年5月的一天，我早早地來到了辦公室，不一會兒，電話鈴響了，一個陌生卻有禮貌的聲音從電話那頭傳出。他告訴我他是四川L酒集團(tuán)有限責(zé)任公司在上海辦事處的業(yè)務(wù)員，希望能夠和我見面聊聊，從我這里了解一些上海市場的情況。我欣然同意了，即使我知道他最終目的是向我推銷L酒，但是他既然知道從我這里了解上海市場情況，說明他至少對我是做足了功夫的，我在上海的經(jīng)銷時間長而且最樂意和別人聊市場。
30分鐘以后，我見到了這個帥氣的小伙子，王平。王平說他初到上海，對上海市場不熟悉，希望我能給他提供幫助。我很喜歡他的好學(xué)精神和直接地談話方式。我們聊得非常投契，最后，終于還是聊到了L酒，不過是我主動提到的。
我問他：“為何要選擇做L酒在上海的業(yè)務(wù)員？”
他說：“我之前在L酒公司總部工作了一段時間，對L酒和L酒公司非常有感情，認(rèn)可公司的產(chǎn)品和公司的整個管理制度，公司派我來上海開拓業(yè)務(wù)，是對我的信任，同時對我來說也是一次機(jī)遇，所以我接受了公司的安排。”
我又問他，“可是你不了解上海市場，你不怕失敗？”
“不會失敗，L酒是非常好的產(chǎn)品，上海市場一定能打開。”他的回答充滿自信。這種自信甚至讓我也有了做L酒的沖動。
再和王平的第一次聊天之后，我也從網(wǎng)上、朋友那里打聽L酒的情況，所有資料都顯示，L酒確實(shí)是個好產(chǎn)品，值得一做。我給王平打了個電話，想從他那里了解到更多更真實(shí)的情況，不知為什么，我就是特別信任他。
王平很詳細(xì)地告訴了我L酒公司目前的一些情況，最重要的一個信息是，L酒目前在上海設(shè)有辦事處，能夠有力地協(xié)調(diào)L酒多個產(chǎn)品的市場問題，能夠?yàn)榻?jīng)銷商提供很多的后續(xù)服務(wù)，這讓我對L酒再添好感，心想：這樣的產(chǎn)品，省心。
9月，我來到L酒公司進(jìn)行了考察，公司的實(shí)際情況與我掌握的情況八九不離十，最終，我決定做L酒的經(jīng)銷商，選擇了TB酒、精品L酒等幾款價(jià)位中等產(chǎn)品。
帶著L酒迅速打開市場
2005年10月，我正式成為了L酒經(jīng)銷商，并開始運(yùn)作。通過以前的一些渠道，我很順利了把L酒帶進(jìn)了百盛、聯(lián)華等幾個大超市。我通過一系列促銷活動，如直接降價(jià)、買酒送禮品等使得L酒在商超渠道開始走量。同樣的，也是借著以前的渠道，L酒也進(jìn)入了部分餐飲終端，L酒醬香型和其他竟品相比直接表現(xiàn)出差異優(yōu)勢，吸引了一些消費(fèi)者的嘗試消費(fèi)。10月之后，本身就是白酒銷售的一個旺季，商超和餐飲渠道的相互影響之下，L酒在短時間內(nèi)在市場上引起一定的反響。到春節(jié)前，L酒銷售達(dá)到50萬。這個數(shù)字讓我看到了L酒的潛力，我相信2006年一定會更好。
2006年，對整個L酒來說都是上升趨勢非常快的一年，L酒在宣傳方面的空中投入也在不斷加強(qiáng)。上海的很多經(jīng)銷商看到L酒的形勢好，都紛紛爭做L酒經(jīng)銷商，在大家的共同運(yùn)作下。2006年，L酒的銷售在上海接近1000萬。 “群郎”在市場上亂舞
其實(shí)，我們在看到1000萬這個令人欣喜的數(shù)字的時候，也看到了L酒在上海市場出現(xiàn)的一些不好的端倪。
一些經(jīng)銷商看到L酒起勢很好，便積極同L酒公司的人聯(lián)系，中間并沒有經(jīng)過上海辦事處，同樣的，L酒公司有好幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部手握不同的產(chǎn)品，同時，每個事業(yè)部也處于一個競爭的狀態(tài)，我猜想L酒公司對每個事業(yè)部也有一定的任務(wù)要求。所以，幾乎每個事業(yè)部都是著眼于基礎(chǔ)好的市場進(jìn)行開拓，但上海市場的迅速啟動讓事業(yè)部看到了上海市場的潛力，同時，上海又處于一個極為重要的地位，做好上海市場可以輻射到整個華東地區(qū)。于是，在上海市場短時間內(nèi)達(dá)到1000萬銷量的時候，在上海經(jīng)銷商找上門的時侯，各個事業(yè)部的產(chǎn)品都同時涌向上海，而上海辦事處對這一情況始料未及，沒能很好地控制住，于是整個上海市場的“群郎共舞”變?yōu)榱?ldquo;群狼亂舞”，部分產(chǎn)品在不同渠道甚至發(fā)生了惡性的競爭。
我和L酒最終分手
2006年底，L酒在上海的混亂程度更加嚴(yán)重，甚至在價(jià)格上、酒質(zhì)上都出現(xiàn)了有較大差異的產(chǎn)品。而這個時候，解散上海辦事處的消息傳來，辦事處的人員幾乎徹底放棄了對市場的管理。我作為一個與L酒公司和上海辦事處正常合作下的經(jīng)銷商，得不到應(yīng)有的服務(wù)，也別說L酒公司維護(hù)市場的承諾。這個時候，我對L酒已經(jīng)失去了信心。
2007年4月，L酒上海辦事處正式撤出，上海市場歸由江蘇辦事處管理，然而我們經(jīng)銷商又能冀望江蘇辦事處多少呢？其實(shí)，上海市場問題的關(guān)鍵并不在與辦事處，而是在于整個群狼戰(zhàn)術(shù)管理的一個執(zhí)行問題。一個辦事處的權(quán)利有多大？執(zhí)行不到位不完全是辦事處的問題。至少我是這樣認(rèn)為的。
我和王平再一次見面，他告訴我他決定離開L酒公司，而我也告訴他，我已經(jīng)解除了和L酒的合作，把剩下的兩三萬的貨也一并寄回了L酒公司，要分手就要徹底的斷絕，決不拖泥帶水。
王平說，他認(rèn)為這一切并不完全是L酒公司的錯，至少決定放棄上海市場并不是。因?yàn)楫?dāng)時，L酒正在全力攻打北方市場，特別是北京市場，當(dāng)時的資金投入和精力投入都需要相當(dāng)?shù)丶校虾Ｊ袌霰旧聿]有計(jì)劃全力攻打，只是偶然間多了許多經(jīng)銷商愿意操作L酒，L酒的各個事業(yè)部又都“野心勃勃”。
按照一些經(jīng)營理念的說法，讓一個市場亂下去，還不如讓它一片空白，空白還可以從頭來過，亂了再重來就很難了，所以，王平認(rèn)為L酒公司作出解散上海辦事處的決定是正確的。
上海辦事處撤消之后，許多經(jīng)銷商都因?yàn)檎也坏胶罄m(xù)服務(wù)者，或者對L酒公司放棄上海市場而失望，最終都紛紛與L酒分手。據(jù)說，上海海煙物流還在操作L酒，但我走訪了許多KA賣場和海煙的專賣店，都沒有看到L酒產(chǎn)品，至少在我所能涉及到的范圍，L酒已經(jīng)徹底消失于大上海的夜色中。當(dāng)然，我希望L酒有一天能回來上海，縱然那短暫的成功并不能說明L酒在上海就一定有大好前途，但是作為華東地區(qū)的戰(zhàn)略市場，上海這個城市絕不是一個好的白酒企業(yè)應(yīng)該永久放棄的市場。
利潤是企業(yè)唯一的根本目標(biāo)
合效營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 韓亮
看完本案例感觸頗深，其中“利潤”兩字貫穿其中。我將圍繞利潤，從廠商合作、市場布局和事業(yè)部管理三個方面談一下自己的觀點(diǎn)：
只有雙贏才能持久
從本故事的字里行間能看出上海經(jīng)銷商對L酒的深厚感情，有點(diǎn)恨鐵不成鋼的感覺。經(jīng)銷商和企業(yè)的合作有點(diǎn)象夫妻關(guān)系，在感情上必須互有好感，這是良好合作的感情基礎(chǔ)。離開相互信任、相互青睞和高昂的信心，也就只能是同床異夢，這樣的合作早晚要拜拜。從最初的蜜月到如今的分手，就是經(jīng)銷商對L酒的前途失去了信心。
經(jīng)商不是風(fēng)花雪月，單有感情是不夠的。雙方走在一起，目的只有一個，通過優(yōu)勢互補(bǔ)的合作找到各自最大化的利益。沒有利潤的“愛情”自然長不了。L酒在上海，前期的成功運(yùn)作除了離不開經(jīng)銷商的努力外，一定離不開企業(yè)良好的產(chǎn)品品質(zhì)、大力度的市場投入以及完善的售后服務(wù)。
本案例里只提到了經(jīng)銷商在上海市場形成的銷量，但沒有提到其中的投入。因此很難推測具體的利潤，但相信L酒肯定是在上海市場賠錢的，否則企業(yè)肯定不會輕易退出大上海。經(jīng)銷商只關(guān)心自己的利潤，不關(guān)心對方的利潤是不對的。因?yàn)橹挥幸环絾乌A的局面，肯定長不了。在旺銷的繁榮背后是企業(yè)下一步的大動作——撤軍。我想聰明的經(jīng)銷商一定能預(yù)感到這一點(diǎn)。
經(jīng)銷商之所以離開心愛的L酒，也是因?yàn)樯虾Ｊ袌鼋?jīng)銷該產(chǎn)品的經(jīng)銷商多了，造成市場混亂，沖擊到其利益，最終導(dǎo)致公司利潤下降。因此，廠商合作必須是長久的利潤雙贏，任何一種以犧牲某方利益來換取自己利益的做法都是短暫的。廠商應(yīng)當(dāng)換位思考，多為對方利潤考慮點(diǎn)，才能夠成為長久的戰(zhàn)略伙伴。
銷量不是企業(yè)唯一的追求
上海市場1000多萬的銷量對L酒來講，肯定不是一個可有可無的數(shù)字，何況大上海這么大的市場，哪個企業(yè)不垂涎欲滴？L酒企業(yè)不管何種原因做出撤離上海市場辦事處的決定，至少有一個原因：企業(yè)沒有利潤。
許多經(jīng)銷商，甚至企業(yè)的高管，經(jīng)常在吹噓自己如何如何牛的銷售業(yè)績，吹噓的時候往往只有一個數(shù)，那就是——銷量。銷量不是企業(yè)的根本目標(biāo)，利潤才是唯一的根本目的。失去利潤的企業(yè)，即便天文數(shù)字般的銷售額，也會一夜之間消失。美國華爾街風(fēng)暴已經(jīng)給全球上了一堂刻骨銘心的課。沒有投入產(chǎn)出比？沒有品牌現(xiàn)狀評估？如何知道企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力？！如果我是L酒總裁，一年兩年可以要求上海市場沒有正利潤，但如果看不到盈利的曙光，我肯定要砍掉上海。再大又有何用？越大賠的越多。上海市場在華東甚至全國的輻射和帶動作用，毋庸質(zhì)疑。但是如果為了一種虛無縹緲的所謂影響力，在營銷成本高昂的上海死撐，以此來滿足自己很牛的欲望，那這樣的企業(yè)離死不遠(yuǎn)了。L酒公司撤離上海辦事處的具體原因我不清楚，但我至少對該公司的做法能夠理解。
那么企業(yè)在全國市場布局時要考慮哪些因素呢？首當(dāng)其沖的是其營銷戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市，那他們肯定不會從大都市開始做起。再比如L酒的營銷戰(zhàn)略是集中區(qū)域集中爆破，他肯定要收縮其作戰(zhàn)的區(qū)域，把資源集中在優(yōu)勢區(qū)域。其次要考慮產(chǎn)品的目標(biāo)市場。一個高端產(chǎn)品，肯定不會輕易放棄大都市，特別是上海這樣有影響力的市場。第三，要考慮競爭對手的實(shí)力。再大的市場容量，如果自己在地方的市場占有率很低，也是失敗的。如果競爭對手已經(jīng)牢牢的占領(lǐng)了該市場，而自己沒有機(jī)會成為前幾名，那么有可能會暫時不列為重點(diǎn)市場。第四，要考慮企業(yè)的資源和優(yōu)勢。企業(yè)要確保自己的資源與所要開發(fā)市場相匹配，能確保功下城池，否則就是獅子吃天。
其實(shí)作為一個企業(yè)來講，在全國布局時還要考慮更多因素。市場布局是企業(yè)的戰(zhàn)略決策，必須根據(jù)各種因素，綜合分析決定。
從群狼亂舞談多事業(yè)部
多事業(yè)部是大型企業(yè)普遍采取的方式，該方式本身無可爭議。但多事業(yè)部在管理時，要盡量避免各種互相殘殺。多個事業(yè)部應(yīng)當(dāng)在品牌、產(chǎn)品和渠道等方面做好規(guī)劃。有了規(guī)劃，殘殺不可避免；但沒有規(guī)劃，殘殺最終要變成自殺。
盡管同一個企業(yè)里的不同事業(yè)部都共享企業(yè)的母品牌，但不同事業(yè)部之間應(yīng)該有各自的子品牌。不同子品牌的目標(biāo)市場應(yīng)當(dāng)有所錯開，盡可能避開互相殘殺。波司登是羽絨服的行業(yè)老大，旗下五個子品牌，各自有各自的消費(fèi)群體，互相競爭，共同成長。寶潔公司洗發(fā)水和洗衣粉等產(chǎn)品都是采取多品牌的方式，運(yùn)作非常成功。
在產(chǎn)品上不同事業(yè)部也應(yīng)該有所區(qū)分。比如不同事業(yè)部，應(yīng)當(dāng)賣不同價(jià)位的產(chǎn)品、不同度數(shù)的酒、不同包裝風(fēng)格的產(chǎn)品等等。在渠道上應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)分，限定該事業(yè)部只負(fù)責(zé)餐飲，那個事業(yè)部只負(fù)責(zé)賣場，另外一個事業(yè)部負(fù)責(zé)食雜店、便利店等等。
其實(shí)多事業(yè)部的難點(diǎn)不是在于事業(yè)部的規(guī)劃，而是在于管理。當(dāng)不同事業(yè)部利益沖突的時候，總部必須有及時的管理和協(xié)調(diào)。
韓亮
濟(jì)南市歷城區(qū)洪樓西路39號智慧大廈805合效策劃
hlpje@163.com www.aamkt.com 13853102229
上一篇:大型酒水MALL來了
上一篇:速凍食品2009如何“迎春”
